“你只要按下快门，其他的交给我们。”这是名扬世界的美国柯达公司洋溢着自豪和霸气的口号。但拥有130多年历史、曾经在摄影和胶卷领域称霸全球的柯达公司，在新年伊始便接到纽约证券交易所的退市警告，公司将申请破产的传闻四起。实际上，柯达自2008年以来就一直严重亏损。柯达帝国的大厦曾经看起来是那样坚固，遍及全球各个角落的黄色包装的胶卷盒，就是这个大厦支架上的密密麻麻的螺栓，今天看起来却是摇摇欲坠。柯达以令人唏嘘不已的转折，为公司发展战略主题奉献了一个具有感伤色彩的经典案例。

可以说，从数码成像技术出现的那一刻起，就已经宣告了柯达胶卷将走进历史博物馆。这就如同爱迪生的电灯和光源革命，将红极一时的煤气灯行业打入冷宫一样。所以，一些产品和公司的陨落、消亡是正常的。但由此可以引发的一个思考是，理论界和实务界一些人士提倡的公司专业化经营是否具有普适性？从公司尤其是大公司的角度来说，它总是想一直维系和延续自己的生命，然而，在公司过于专业化经营的情况下，一旦来自其他行业和领域的替代性产品出现，公司就将顷刻间沉沦。可以想象，如果柯达只生产和经营胶卷业务，公司在数码成像技术面前还会有多少生机？还能苟延残喘多长时间？那将是非常恐怖的事情。

从公司的角度而言，经营某些产品的公司也许应该专注主业，譬如服装，不太可能出现它的替代性产品。但对于某些公司来说，生产经营的扇面恐怕还是应该适当放宽，以增加抗风险的能力。适当放宽生产经营的扇面，并不等于什么都去生产经营。如果柯达在经营胶卷业务的同时，也在早期投入数码成像技术方面的研发并进行商业化开发，柯达公司还是有可能再续辉煌的。在过去，胶卷与数码成像技术是两个不同的领域，但在今天看来，柯达当初如果能“跨领域”并顺利地完成其间的转换，它仍然是专注主业，是专业化经营。

然而，真实的情况是，胶卷并不是柯达公司的唯一业务内容，其他的业务还有包括相机的摄影器材、医疗影像和商业影像服务等。柯达其实进入数码影像领域也并不晚，甚至是数码摄影技术的发明者。早在1976年，柯达就开发出了数码相机技术，并将这一技术运用于航天领域。在1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。但是，柯达高层似乎将在数码成像方面的技术开发当成了向社会炫耀的一种摆设，并没有真正重视数码技术的发展及其商业化应用，仍把关注的重点放在传统模拟相机的胶卷生意上，放在如何防止胶卷销量的下降方面。以至于柯达在1935年推出的彩色胶卷，直到2009年才因为数码相机广泛使用而停止生产。在数码成像技术日新月异的背景下，这一转型实在太慢了，失去了在曾风靡全球后又日渐衰落的胶卷基础上凤凰涅？的机会。

柯达高层在战略决策方面的重大失误，除了与他们对技术发展和市场需求缺乏敏锐的洞察力有关外，还与利润和品牌有关。与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。在他们的观念中，柯达的品牌主要依靠胶卷来支撑。

这一案例告诉人们，公司的战略转型有时需要付出损失短期利润的代价，这不仅需要管理层具备壮士断腕的勇气和魄力，还需要公司治理结构提供有效的制度保证。因为有的公司即使管理层意识到了战略转型的必要性和紧迫性，但受制于股东的不停顿的业绩要求而难以实施转型行为。人们在品牌管理上可能也存在一些认识误区，认为品牌必须不断地强化，必须有依附的产品载体。但品牌应该是可以在产品间迁移的，对于有社会影响的品牌来说，常常是产品依附于品牌，而不是品牌依附于产品。如果沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。

具有讽刺意味的是，柯达公司对数码技术的研究倒是产生了一系列高价值的知识产权。《华尔街日报》指出，在2008到2011年间，柯达靠出售专利许可权和打专利官司收入就达19亿美元。可见，研发力量不等于商业开发力量。许多公司甚至不是败在研发方面，而是败在研发与产品和市场的结合方面。

与柯达形成鲜明对照的是，富士公司在进入IT时代后，主动及时收缩胶卷业务，积极进行包括数码相机在内的摄影器材的市场开发。柯达现在只能抬头大角度仰视由佳能、尼康、奥林巴斯、卡西欧、富士等组成的数码成像产品列强。

柯达的案例再次说明，公司不能以大为傲。公司再大，在市场面前都是小公司。重大的战略失误，完全可能在短时间葬送百年老店。诺基亚的尴尬不也是对这一命题的诠释吗？

（作者为华东师范大学商学院副院长、教授）